集团型企业特点，首先，相关多元化或非相关多元化产业经营;其次，管理层级复杂，常常是按照区域、职能、客户、产品等多种维度构建的矩阵式管理结构;最后，公司治理结构复杂，集团总部对下属企业的控制方式有参股、控股、子公司、分公司等多种形式;这些特点决定了企业管理和信息化建设的复杂性。信息化管控的上下冲突,集团总部希望加强下属公司的管控，子孙公司希望集团总部最好不要管。管什么、管到什么程度，上下矛盾通常会在信息化角度聚焦。
软件厂商提供软件平台，实施商（通常是软件厂商自己，大品牌的软件可能由集成商实施）在产品的基础上实施，建立符合用户需求的应用。平台限定了软件能力的上限，产品框定了软件的业务范围，应用是否符合用户的需求，确定了项目的成功与否。软件的实施很关键，这需要实施方在人员配置上要有较强的实力，同时对厂商的约束也需要在前期合同谈判有明细的规则，事情不是靠自觉做出来的，是靠有目的的管理来实现的。
缺乏规范的项目管理方法论的指导（PMP,PRINCE2）。项目组成员通常都是临时成立，里面很难找到具备IT项目管理经验的人员，因此在项目的实施过程中会走很多弯路，导致项目延期等问题。
缺乏初步的业务培训。IT人员最开始通常对业务都不了解，但是项目启动后通常也不会组织业务方面的培训和学习，因此只好通过自学的方式去获取相关的知识，实际上，这些都应当在启动会或之前完成的知识普及工作。
缺乏合理的消息周知机制。如果新成立的项目组是在各部门抽调的兼职人员，信息沟通就会不通畅，存在信息不平等，或者传达过慢。同时，项目组如果过度地把业务和IT分开，认为业务人员无需了解IT工作进展，反之亦然，结果导致更严重的信息不平等。
集团系统间的功能模块的交叉。在多个系统中，信息可能有大量的重复，由人分别输入，这样的重复劳动增大了工作量、提高了出错概率、降低了工作效率。因此系统间的数据接口便显得尤为重要。一个系统要健壮地存在，就不应成为一个信息孤岛，而应考虑与其他系统交互数据。这个是业务人员很难想到的，因此需要IT人员在数据接口上给甲方提出需求，尽量避免系统间的数据冗余。
集团系统与下属公司现有系统的冲突。集团为了更好的管控，需要下属公司统一使用集团的系统。往往这时下属公司已经上了自己的系统，如何将数据从当前系统迁移到集团系统，以及员工的使用习惯的改变都是集团系统推行的阻力。
免责声明：本站发布的内容（图片、视频和文字）以原创、转载和分享为主，文章观点不代表本网站立场，如果涉及侵权请联系站长邮箱：is@yisu.com进行举报，并提供相关证据，一经查实，将立刻删除涉嫌侵权内容。
