「产品经理全连接系列2」企业如何开展敏捷或DevOps的研发变革

大家好，我是华为云的产品经理 恒少：

作为布道师和产品经理，出差各地接触客户是常态，经常和华为云的客户交流、布道、技术沙龙，但是线下交流，覆盖的用户总还是少数。

我希望可以借线上的平台，和用户持续交流华为在研发效能提升上的思索和考虑。

<恒少出品，必然妥妥干货，必定理论联系实践>，因为软件无银弹，探索始终在路上。

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<002 篇> 如何开展敏捷，DevOps，以及其他的研发变革        

      敏捷，精益看板，DevOps..... 技术在发展，研发的流程，方法，理念和工具也在不断发展。相信未来也会不断有新的软件研发理念，方法出现，因为软件这个复杂的怪兽，离征服还远着呢。。。：）

我在和很多企业交流的时候，总是会提到一个最重要观点： 要把敏捷、DevOps这样的新研发方法当做变革来做 ，为什么呢？改革或者变革最困难的是什么，也是很多变革失败的原因其实都一条： 破除即有的利益 。熟悉中国这些年的改革，应该很容易理解。

       敏捷，DevOps，甚至新的配置管理工具Git，对于现有的很多企业都是一个巨大的转型，很多企业在原有的模式下已经形成了自己的组织，流程，文化和工具系统，各方利益已经固化。

     我们引用DevOps（Patrick Dubois ）的一个经典图，如下图（Wall of Confusion），来感受一下变革是怎样触动即有“利益”的。产品和开发同学希望尽快的上线变更，这是产品和开发的天生诉求，而运维同学却希望越少的变更越好，因为保证现网的稳定性是他们的天生职责。开发和运维同学的主要冲突：

不同的世界观： 运维人员要求稳定可靠，认为变更充满风险，开发人员则被鼓励频繁发布新代码，认为运维部门对流程的坚持，阻碍了开发的速度；

它在我的机器上没有问题！： 常常听开发人员这么说，而运维团队的确遇到了麻烦，因为开发和运维之间的脚本、配置、过程和环境存在差别；

沟通壁垒： 开发和运维团队通常处于公司组织的不同部门，通常有不同的管理者，通常是不信任的关系，并且通常工作在不同的地点

      这样天生的即有利益的冲突，是所有研发变革最大的挑战，也是导致失败的最大因素，怎么办呢？且听恒少下次分解。

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