半年前，公司领导小组决定正式停用刚上线6个月的云ERP系统，财务部重新启用老系统，业务管理功能则进行自主开发。
虽然这个云ERP项目投入了巨资，项目组和各部门也投入了大量人力，但是，项目结果并没有达到预期。现在看来，停用云ERP可能是增加了一些不规范的风险，但是释放了大量人力，也提升了中前台业务的效率和灵活性，因此，CEO和核心高层都非常支持这个决定。这个放在中国企业界毫不起眼的小插曲，在我看来却有特别的寓意：ERP的时代逐渐远去，数字化转型的时代正在迎面扑来。回到前面的案例，“云ERP”是一个很有意思的概念。“ERP”是过去最具代表性的企业管理软件，是信息化时代的标志。而“云”则是数字化时代的标志，可以说，“云”是数字化的基础，数字化转型必然要先上“云”。但是，如果只是把ERP搬到“云”上，就认为是数字化转型了，这就有点贻笑大方了。什么是信息化呢？其实就是把工作的“结果”录入系统，从而提高流程透明度，提升部门协同和流程管控的效率。举个销售管理的例子，我们通过CRM系统录入客户线索，录入每一次拜访客户的结果；如果成交了，还会录入合同数据，这就是过去的信息化。信息化强调的是收集数据和分析数据，着眼点在于管控和分析，是工业时代的产物。同样是销售管理，如果我们使用的是SCRM系统，那么当客户访问我们的产品页面时，可以在手机上浏览产品的相关信息，帮助他进行消费决策；同时，系统也在同步记录客户的浏览行为，分析客户的关注点和成交概率，并提醒销售人员适时与客户联系。当客户成交还缺临门一脚时，销售人员可以通过微信发放一张优惠券，促成客户的购买。客户和销售人员的在线行为被系统实时记录，因此系统能够让客户有更好的成交体验，也能够帮助销售人员提高成交效率。这就是数字化。数字化强调的是赋能和激励，着眼点在于人性化和智能化，是互联网时代的必然结果。互联网时代要求理念匹配的IT工具，这就是以ERP为代表的信息化必然走向末路的原因。以健身行业为例，这是一个一万七千亿市场规模的产业。Keep，是一款数字化健身软件，可以让用户在家里自助健身，目前已经有超过2亿注册用户，月活跃用户据说超过3000万。2018年7月，Keep宣布获得1.27亿美元D轮融资，高盛领投，腾讯等老股东全部跟投。与之形成鲜明对比的是，传统健身连锁频频倒闭。1992年创立的沙浩健身，曾经拥有160家健身房门店。同样在2018年，沙浩传出拖欠工资、关店跑路的传闻，2019年7月北京45家门店全部关张，目前看起来是凶多吉少。上面的案例，多少能代表传统企业老板们的焦虑。很多老板主动拥抱互联网，比如建官网、上淘宝开店。但是，这样的“上网”能解决多少问题呢？一个老板给我抱怨，现在上淘宝聚划算都是亏本在卖，卖得越多亏得越多，他笑称：马云说要让天下没有难做的生意，现在的情况是，马云的生意是越来越好了，但是其他人的生意是越来越难了。数字化不是简单的上网开店，或者建个微信公众号。另外，期望找一个高大上的咨询公司或者上一套数字化软件就能实现“数字化转型”，就更是痴人说梦了。如果传统企业没有深刻理解到数字化的本质、数字化能解决什么问题就急着转型，那基本上都是在瞎折腾。
数字化的本质是客户、服务、员工和流程的全面“在线”。
“在线”使得互联网工具对用户的赋能和激励大大增强。比如，微信就是典型的“在线”工具。我们随时都带着它，永远都在激活状态。我们用微信社交，用微信购物，用微信进行工作，通过“在线”的微信和其他互联网工具，我们随时随地都可以被赋能和激励。当然，反过来，微信也在随时采集我们的数据，并利用数据持续提升它的服务能力，形成智能化闭环。“在线”意味着更低的成本、更高的效率和更好的服务，以及智能化商业的未来。这就是数字化转型的意义：突破当下高运营成本、低客户满意度的困境，拥有创建新商业模式的可能性。当然，“在线”可能并不是唯一的成功方式，传统的打法仍然有成功的希望。但是，在这个数字化、智能化时代，不“在线”就意味着没有跟上时代的潮流，很可能会被时代所淘汰。传统企业数字化转型很难。但是，转型最好的时机正在来临。随着本身业务的发展逐渐到达天花板，腾讯、阿里巴巴等互联网巨头都提出了“产业互联网”的概念。所谓的产业互联网，其实就是把互联网公司的能力开放给传统企业，帮他们实现数字化转型。这就好像，一家公司从发电自给自足，变为一家供电公司；用户只需要很小的成本，就能方便的享受到清洁的能源。同时，互联网公司培养了大量的数字化人才，而这些人才正在溢出到传统企业。数字化转型所需的人才和工具都已经比较成熟，而大量的传统产业仍是未被改造的处女地，所以说，当下正是传统企业数字化转型的最好时机。在信息化时代，最流行的方法论是BPR，即企业流程再造。然而，我观察过众多大型企业，他们所谓的BPR，最终也只是将原有流程进行机械的信息化而已。其深层次的原因，除了改革的难度很大，远非咨询公司所能够推动，ERP的项目制方法论，也决定了项目组必须将风险和成本控制放在首位。因此，妥协于现实的流程就成了所谓“流程再造项目”的最优方案。因此，转型要依赖“深刻理解企业”的内部骨干，咨询公司只能作为转型的辅助。同时，要做好打持久战的准备，从局部突破，带动全面的转型。收入增长是企业普遍需求，营销环节可以直接带来收入增长，营销数字化方案也非常成熟。因此，数字化营销无疑是非常好的转型突破口。个人建议，数字化转型，可以从营销部门破局。以上是我任职公司消费者板块的SCRM系统整体方案图。通过将员工工作平台、会员服务平台、新客引流平台都搭建在微信体系，可以实现从拉新、培育到转化、复购的营销全过程数字化管理。目前，这套SCRM系统的员工月活达到99%，有效会员月活达到90%，虽然还在建设初期，但是它已经初显威力：通过线下的顾客行为（如服务刷卡）触发微信消息，引导客户进入小程序进行复购。初步运行期间，引流转化率（访问量/消息发送量）达到15%，成交转化率（成交量/访问量）达到30%。更重要的是，这个过程是自动化、自助式完成的，改变了以前完全依赖员工推销的销售模式。当然，不同类型的企业，数字化转型的重点也有差异。比如，相对于to C企业，to B企业更看重效率。因此，to B企业会更重视对效率型工具的应用。比如，我们就在仓库租赁板块启用了电子合同，直接通过手机完成合同的签署。除了节约每份合同24元的快递费用（仓库合同每月一签，为了避免差旅费用，常常在异地完成签署工作），签约时间也缩短了97%，回款周期缩短了7天，大大提升了工作和服务的效率。即便了解了数字化的本质，我们仍然面临一些重要的问题：我们该如何着手进行数字化转型？为了提高转型成功几率，我们需要注意哪些关键点？第一，引进互联网人才，整合IT部门建设成为数字化转型团队。从互联网公司出来的成熟人才，已经具备互联网意识、掌握互联网方法和技术，是数字化转型必须要借助的力量。第二，一把手牵头，编制数字化转型路径，并在推进过程中不断迭代。企业变革不可能一帆风顺，没有一把手的支持，很难走到出成果的那一天。第三，局部突破，通过在营销环节或服务环节进行数字化转型，带动其他环节进行数字化转型，从而实现企业全局的数字化转型。在这里，有必要解释一下，为什么建议首先引进人才，再制定战略。数字化转型是一场深刻的变革，不可能一蹴而就，因此必须依靠人才对战略进行动态调整。柳传志说过：搭班子、定战略、带队伍。他强调这个顺序不能颠倒，其原因也是核心班子是战略调整和战略执行的重要前提。为了提高数字化转型成功几率，企业还需要注意以下几点：第一，数字化转型是一把手工程。数字化转型会直接改造企业最核心的流程，甚至冲击到原有业务。一把手如果不能深刻理解数字化，并且强力推动转型，那么成功的希望就很渺茫。第二，招聘一位好的CIO或者信息化总监非常重要。考虑到转型的巨大难度，一名优秀负责人的重要性，无论怎样强调都不过分。第三，数字化转型必须以企业自身为核心，不能依赖外部力量。数字化转型涉及到企业的各个方面，是一个漫长、复杂的工程，必须依靠了解企业、与企业利益高度一致的核心人员。关于怎么利用咨询公司，在这方面我很赞同柳传志的观点，柳老说：“到了今天，联想控股在大的宏观、战略问题上，虽然不怎么请咨询公司帮忙，但是一遇到问题，还是会想到跟咨询公司进行讨论和商量。对我而言，咨询公司有点像商学院里的教员。让他们很具体地出主意，我认为是有困难的，原因是打仗是需要主客观两方面都非常了解”。第四，快速上线，小步快跑。数字化转型本质上是创新工作，只要是创新，必然伴随着挫折甚至推倒重来，要谨慎投入，避免对企业经营造成大的伤害。第五，坚持前进、不断复盘。数字化的力量毋庸置疑，如果方向是正确的，团队也没有问题，那么坚持前进，不断复盘和改进，就是最正确的选择。成功数字化转型的企业会变得更加智能，拥有更美好的明天；而失败的企业则可能很快被时代大潮所淘汰。希望我们大家都能直面挑战，主动求变。最后，我引用曾鸣教授的一段话作为本文的结语，与大家共勉：“企业如何走向智能化？技术本身不是最大的障碍，真正的挑战是大家能不能用智能商业的思路来重新审视自己所有的业务、所有的流程，甚至进行全面的改造和创新。这才是难的地方”。
作者简介：王戴明，多年互联网产品与信息化管理经验。曾在Oracle公司担任项目经理、某互联网公司担任集团信息化总监。现在两家企业担任联合CIO，主管数字化建设，分管互联网引流。
